Pics d’activité hospitaliers : comment les gérer ?

Chaque hiver, l’anticipation des pics d’activité hospitaliers devient un enjeu majeur pour les établissements de santé. Aux urgences, la moitié des patients passent plus de trois heures avant d’être pris en charge, soit 45 minutes de plus qu’il y a dix ans, selon la DREES. Fin décembre 2025, l’épidémie de grippe a de nouveau fait grimper l’activité hospitalière à un niveau élevé pour tous les âges, rappelle l’Institut Pasteur.

Dans ce contexte, la continuité des soins, exigée quelles que soient les circonstances par le Code de la santé publique, ne peut reposer sur des ajustements de dernière minute. Elle suppose une anticipation réelle des effectifs, fondée sur l’analyse des données RH, des flux de patients et de l’activité passée.

Pourquoi les pics d’activité hospitaliers mettent les établissements sous tension ?

Une pression d’activité prévisible, mais difficile à absorber

Les pics d’activité hospitaliers s’inscrivent rarement dans la surprise totale. Les épisodes épidémiques, les périodes hivernales, les congés et dans une certaine mesure, les fermetures de lits programmées suivent des logiques récurrentes.

La difficulté tient moins à leur survenue qu’à la capacité des établissements à absorber ces variations, dans un contexte où les marges de manœuvre sont déjà réduites.

Lorsque l’intensité de l’activité dépasse les capacités prévues, l’organisation bascule rapidement en mode dégradé. Les services doivent alors composer avec une charge fluctuante, sans toujours disposer d’une vision consolidée de leurs ressources disponibles à court terme.

Des ajustements de dernière minute qui désorganisent les équipes

Faute d’anticipation suffisante, les réponses sont souvent immédiates et ponctuelles :

• modifications tardives des plannings,
• rappels sur repos,
• recours accru aux heures supplémentaires,
• réaffectations internes.

Ces ajustements permettent de maintenir l’activité, mais au prix d’une désorganisation progressive des équipes.

Les cadres de santé et les directions fonctionnelles se retrouvent alors à devoir arbitrer dans l’urgence, avec une information partielle sur les effectifs réellement mobilisables.

Cette gestion sous tension complique la coordination entre services et fragilise la lisibilité des tableaux de service.

Un effet cumulatif sur la qualité de l’organisation et des soins

Lorsque les pics d’activité se répètent ou s’installent dans la durée, leurs effets ne se limitent plus à une surcharge temporaire. Ils modifient les équilibres de travail, augmentent la fatigue des professionnels et réduisent la capacité collective à anticiper les périodes suivantes.

À terme, cette accumulation pèse sur :

• la qualité de l’organisation,
• la continuité des soins
• et la capacité des établissements à prioriser les prises en charge.

Les pics d’activité deviennent alors un facteur structurel de tension, qui appelle une approche plus anticipée et mieux outillée, fondée sur la planification et le pilotage des ressources.

Anticiper les pics d’activité hospitaliers grâce aux données RH et d’activité

Exploiter les données existantes pour sortir de la gestion à l’aveugle

Le problème ne tient pas à leur absence de données RH, mais plutôt à leur exploitation fragmentée :

• Lorsque ces informations restent dispersées entre outils, services ou fichiers, elles ne permettent pas de dégager des tendances fiables.
• À l’inverse, leur mise en cohérence offre une lecture plus précise de la charge réelle, des périodes de tension récurrentes et des capacités mobilisables à court et moyen terme.

Croiser les données RH et l’activité pour planifier en amont

L’anticipation repose sur le croisement de deux dimensions indissociables :

• l’activité de soins
• et les ressources humaines disponibles.

L’analyse des flux de patients sans intégrer les contraintes de temps de travail, ou le pilotage des effectifs sans tenir compte de l’intensité réelle de l’activité, conduisent à des arbitrages partiels.

C’est précisément ce croisement qui permet de :

• identifier en amont les périodes à risque,
• ajuster les tableaux de service
• et de répartir la charge de travail de manière plus équilibrée.

Cette approche répond aussi à une exigence réglementaire : le suivi du temps de travail médical et non médical doit être fiable, objectif et accessible, comme l’a rappelé le Conseil d’État dernièrement, notamment pour garantir le respect des plafonds hebdomadaires et la continuité des soins (Conseil d’État, 5ᵉ et 6ᵉ chambres réunies, 22 juin 2022, n° 446944).

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De la planification anticipée à des décisions opérationnelles sécurisées

Anticiper les pics d’activité hospitaliers signifie préparer des scénarios réalistes. En s’appuyant sur les données passées et les indicateurs disponibles, les directions peuvent :

• ajuster les effectifs,
• organiser le roulement des équipes,
• et sécuriser les remplacements avant que la tension ne s’installe.

En effet, la planification transforme la donnée en outil d’aide à la décision, au service d’une organisation plus stable, capable d’absorber les variations d’activité… Surtout, cela peut se faire sans compromettre la continuité des soins ni les conditions de travail des professionnels, à condition d’être équipé d’une solution RH adaptée à la gestion de planning médical de garde.

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Geoffrey Gries, Assistant RH et référent GTA à l’Institut de Cancérologie de Lorraine

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Mettre en place un cycle d’anticipation des effectifs adapté aux pics d’activité

Identifier les périodes à risque et fixer un calendrier d’anticipation

La première étape consiste à formaliser les périodes de tension récurrentes propres à l’établissement.

Ces repères permettent de définir un calendrier d’anticipation, avec des points de revue en amont, plutôt que d’attendre que la pression soit déjà installée.

Cette temporalité partagée crée un cadre commun pour l’ensemble des acteurs et évite que l’anticipation repose uniquement sur des alertes tardives.

Ajuster les effectifs avant le pic, à partir de scénarios réalistes

À partir des données RH et des historiques d’activité, les établissements peuvent construire des scénarios simples, fondés sur des situations déjà rencontrées.

L’objectif n’est pas de prédire finement l’activité, mais d’identifier les écarts probables entre besoins et ressources disponibles.

Ces scénarios servent de base à des ajustements ciblés :

• un rééquilibrage des plannings,
• l’anticipation des remplacements,
• la mobilisation progressive de la flexibilité interne.

Les décisions sont prises en amont, dans un cadre maîtrisé.

Capitaliser sur chaque période de tension pour améliorer l’anticipation suivante

Une fois le pic d’activité passé, l’analyse des écarts entre prévision et réalité permet d’affiner progressivement la démarche :

• Quelles hypothèses se sont révélées justes ?
• Où les tensions ont-elles été sous-estimées ?
• Quels leviers ont réellement fonctionné ?

Cette capitalisation transforme l’anticipation en processus continu, intégré au fonctionnement courant de l’établissement. Elle renforce, au fil du temps, la capacité à absorber les pics d’activité hospitaliers sans dégrader ni la continuité des soins ni les conditions de travail des équipes.

Conclusion

Les pics d’activité hospitaliers se gèrent plus efficacement lorsque les données RH et l’activité de soins sont exploitées en amont. Les établissements gagnent alors en visibilité pour ajuster les effectifs et sécuriser l’organisation des équipes.

In fine, cette approche donne aux DRH, aux cadres de santé et aux directions des repères clairs pour agir plus tôt et préserver la continuité des soins, même en période de forte tension.